人才“森林”般的组织，须有四个“T”

我总结为四个“T”：

第一，Target（目标）。

组织是由目标牵引的，犹如森林是向阳而生的。

当组织提出自己的远大目标和使命、愿景，并持续努力构建自己实现目标的能力，无论是华大的“基因科技造福人类”，阿里的“让天下没有难做的生意”，还是华为的“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，都给每个组织人传达非常清晰的努力方向。组织的目标和愿景需要对社会有益，有足够感召力，才会吸引、牵引人才奋力生长，就像树木努力向上一样。

百年来的中国共产党如此，如今的卓越企业亦如此。组织和员工需要一种召唤及驱使人向前的目标和使命，能不断拓展他们内心真正向往的能力。

第二，Transparency（透明度）。

五湖四海的人聚在一个组织，要想达成目标，首先必须明确一些行动和决策的原则。例如，通过明确组织的价值观，告诉员工组织“提倡什么，反对什么”；通过分享信息，让组织内部信息流动，减少信息不对称带来的矛盾和决策失当；在风险可控的情况下，尽量减少审批节点，优化组织的流程，减少组织层级，杜绝组织的臃肿低效和官僚主义。

组织扁平化、开放式办公、OKR、打破部门墙、去层级化、去官僚化、无边界组织、减少办公室政治、建立员工匿名留言的“心声社区”......等等，这些举措都是为了提升组织的透明度。

瑞.达利欧（Ray Dalio）在其著作《原则》表明，桥水基金成功的关键是确立了一些“原则（Principles）”，尤其重要的一条是——极度求真，极度透明。

字节跳动亦是如此。张一保持团队正直、简单，不人为制造信息不对称，淡化层级，少用title和敬语，沟通无负担，避免形式主义、官僚主义和办公室政治。

为了保持干部队伍的纯洁和组织的透明度，华为明文制定《干部八条》，包括：不当面赞美上级，不给上级送礼，不能接受客户超过200元的礼物。

官僚主义，既是缺乏透明度的原因，也是缺乏透明度的结果。摩根大通CEO杰米.戴蒙表示：财富500强是被官僚主义打倒的。官僚主义赶走了优秀人才和创新，它创造了公司政治，让同事变成了竞争对手，而非合作者，这就是500强倒下的原因。忠于机构和企业，忠于客户，忠于所坚持的原则，而非忠于个人，才能基业长青。

组织的内卷、熵增，也都是在降低组织的透明度。任正非强调：华为要“方向大致正确，组织充满活力”。在VUCA的今天，外部环境叵测多变，组织内部的高透明度更显得尤为重要。

第三，Tolerance（包容）。

包容，是创新之魂。只有包容，才能海纳不同观点，才能避免扼杀创新。

非包容，难创新。重大的创新，往往是对传统的颠覆和破坏，不可能乍一出现就成为“共识”。鼓励多元化、包容性，鼓励主动倾听不同的声音，从管控到赋能，才能释放员工的创造性。

创造一种包容失败、创新友好的环境，清除阻碍创新的态度认知、制度政策、文化、规则、人才培养的方式和评价标准等等，首先必须从解放思想、包容异见、鼓励不同开始。

异见，是最大的战略储备。

—— 任正非

第四，Trust（信任）。

信任，是一切的基础，也是可以改变一切的力量。

信任，才使组织合作成为可能。如果组织内的信任成本高于外部，或者组织外的交易成本低于内部，那组织就没有存在的必要了。

信任，是组织最重要的无形资产。没有信任的组织，如同板结而贫瘠的土壤。

信任度高的组织，容易产生以下现象：

• 信息公开、共享，心态开放、合作

• 员工愿意试错，敢于真诚交流，并大胆提出建议

• 员工对目标和结果负责，更有责任心

• 能够大方的分享功劳，敢于批评和自我批评，勇于推功揽过...

组织建立的基础，不再是强制力，而是信任。

—— 彼得.德鲁克

我把人才比喻为大树，组织喻为森林，希望组织内的人才如森林般郁郁葱葱，层林叠嶂，树木参天，生态良好。森林需要阳光、水、空气、土壤这四大要素，那这四个“T”和组织是什么关系呢？

Target（目标）是组织的“阳光”。森林向阳而生，组织由目标牵引，为使命（大目标）而生。

Trust（信任）是组织的“土壤”。信任是一切的基础，没有信任的组织，如同贫瘠板结的土壤，甚至就像盐碱地。

Transparency（透明度）是组织的“水”。透明度高的组织才有活力，才不会“内卷”，正如水分丰沛的森林才生机盎然，树叶才不会发蔫、打卷儿、枯萎、失去活力。

Tolerance（包容）是组织的“空气”。只有包容的组织，才能让不同观点的流动，才能吐故纳新，正如树木和森林吸收二氧化碳，吐出氧气。

拥有这4“T”的组织，必定能够成为人才的“森林”。